« Nous ne ramons peut-être pas avec les mêmes rames, ni de la même manière, mais nous ramons dans le même bateau, » souligne Alexandre Krieger, Head of Trade Finance chez BCV, résumant parfaitement le challenge de la collaboration interdépartementale dans un univers financier complexe. Face aux défis tels que la pandémie de COVID-19, la géopolitique instable, et le conflit Russie-Ukraine, Alexandre Krieger et Fabiano Manfredi, expert en analyse de crédits, ont innové en orchestrant un workshop de deux jours en novembre 2023. En faisant appel à l’expertise de Daniel Schmid et en s’appuyant sur la méthode PULSIONS, leur objectif était de renforcer la synergie entre leurs deux départements, représentant 90 collaborateurs, et de viser un plan d’action concret et efficient. Le workshop ProPULSIONS a marqué un tournant, améliorant la collaboration, stimulant la créativité et rééquilibrant les rôles au sein de l’équipe. Alexandre et Fabiano partagent leur expérience et les résultats obtenus, mettant en lumière la mise en place de 7 actions prioritaires et la planification d’étapes futures pour maintenir l’élan. Ils détaillent le processus, depuis la préparation jusqu’à la réalisation du workshop, en soulignant l’importance de l’implication de tous les managers et la génération d’idées concrètes. Voici une interview offrant un aperçu des stratégies adoptées pour naviguer dans un contexte difficile, illustrant comment la méthode PULSIONS et une approche collaborative ont permis de dénouer des problèmes complexes et de revitaliser leur dynamique de travail.

Pourriez-vous nous détailler le contexte dans lequel vous avez initié l’action ProPULSIONS ? Quelles étaient les motivations et les défis spécifiques que vous cherchiez à surmonter avec cette démarche ?

A.K : Fabiano et moi avons pris la décision conjointe de lancer cette initiative, reconnaissant la nécessité d’apports extérieurs et complémentaires pour faire face à notre situation. Je connais Daniel Schmid depuis longtemps, ainsi que la méthode PULSIONS et il m’a semblé être la personne idéale pour mener ce chantier avec nous, étant donné sa connaissance approfondie du secteur bancaire. Notre collaboration quotidienne au sein de nos deux départements – le mien et celui de M. Manfredi – est essentielle, surtout dans un domaine comme la finance de matières premières où les situations évoluent rapidement et nécessitent des actions quotidiennes. Le contexte global est extrêmement exigeant depuis quelques années, marqué par des défis tels que la pandémie de COVID-19, une géopolitique instable, le conflit Russie-Ukraine, et des volatilités de marché qui imposent prudence et réactivité.

En plus de cela, la nature particulière de nos métiers ajoute une couche de complexité, avec notre portefeuille ayant subi une atrophie significative de près de 25%, principalement due à des facteurs externes. Cela a soulevé des questions stratégiques cruciales et a créé un impératif de reconstruction rapide. Il est fondamental pour nous de s’aligner sur une stratégie commune malgré des enjeux différents. Comme je le dis souvent : ‘Nous ne ramons peut-être pas avec les mêmes rames, ni de la même manière, mais nous sommes dans le même bateau.‘ (rires)

Nous avons donc choisi de nous tourner vers une expertise professionnelle extérieure pour réorienter ce que nous pouvions contrôler : notre collaboration et notre manière de mettre collectivement en œuvre la stratégie du métier du Trade Finance définie par la Banque.

F.M : Les tensions structurelles entre les équipes commerciales, axées sur le développement des affaires, et les analystes, centrés sur l’évaluation des risques et la mise en place de conditions, étaient un point clé. Notre but était de progresser tout en minimisant ces conflits. La perte de clients, pour diverses raisons, a exacerbé les tensions entre nos départements. Les retours négatifs étaient devenus particulièrement difficiles à gérer. Faire appel à une perspective extérieure, grâce à l’expertise d’un professionnel comme Daniel Schmid, était un moyen d’apporter une certaine neutralité à la démarche.

A.K : L’initiative avait ses mérites indépendamment du contexte, mais la situation actuelle a souligné son urgence et sa nécessité. Même sans ces circonstances, elle aurait été bénéfique car dans des rôles où l’interaction quotidienne est inévitable, les frictions et les tensions peuvent entraver l’exploitation pleine et efficace des synergies. Prétendre apporter des solutions en tant que chefs de département peut introduire un biais – nous pourrions ne pas considérer que nous faisons partie du problème. D’où l’importance de s’équiper d’outils adéquats, comme la méthode PULSIONS, et de faire appel à des personnes compétentes, comme Daniel Schmid.

Pouvez-vous nous décrire de manière détaillée le déroulement de l’action ProPULSIONS, qui a eu lieu sur deux jours ? Quels ont été les moments clés et les résultats obtenus ?

F.M : Avant le workshop, nous nous sommes rencontrés avec Daniel Schmid pour approfondir notre compréhension de PULSIONS pour ma part et de préparer ensemble le workshop. Cela m’a permis de saisir l’importance de la méthode, notamment comment des modes de fonctionnement trop différents au sein d’une équipe ou entre équipes peuvent créer des tensions. J’ai découvert une méthode très pertinente pour notre situation.

A.K : Suite à cette rencontre initiale, nous avons convoqué les managers des deux départements pour souligner notre engagement commun envers ce projet. Daniel a ensuite débriefé les profils des 13 participants, une étape essentielle pour impliquer tout le monde. Le feedback sur l’interaction avec Daniel et l’outil PULSIONS a été extrêmement positif. Cette phase préparatoire a été déterminante pour engager tout le monde dans le travail collectif. La méthode PULSIONS, axée sur les modes opératoires sans jugement de valeur, a été particulièrement adaptée à notre contexte.

F.M : Les deux jours de workshop ont été intenses. Daniel a su relier la méthode PULSIONS à des sujets spécifiques préparés à l’avance, ce qui a permis de connecter la méthode à nos enjeux concrets. Nous avons utilisé un système de post-it pour réfléchir individuellement puis collectivement à chaque sujet, en les classifiant selon qu’ils devaient être transformés, améliorés ou arrêtés. Chaque sujet a été discuté efficacement, et à la fin du premier jour, nous avons voté pour définir la priorité des actions à mener pour chaque sujet.

La deuxième journée a été consacrée à l’examen de ces actions en fonction de leur priorité, en mettant en lumière les forces et les faiblesses de chaque action proposée en fonction de nos profils. Ce processus a encouragé la prise de parole, a mis en évidence des priorités et permis d’aboutir à un consensus. Nous avons conclu avec 7 actions concrètes, unanimement validées par les participants.

A.K : Le choix minutieux des sujets, en collaboration avec Daniel, a permis des échanges profonds et a révélé des points souvent non abordés par manque de temps. Le fait d’utiliser des post-it pour marquer les points de convergence a rendu le travail très efficace. Les 7 actions déterminées se sont imposées naturellement comme prioritaires, concrètes, impactantes et immédiates. Cette dynamique productive n’aurait pas été possible sans cette démarche structurée.

Après la mise en œuvre réussie du workshop ProPULSIONS, quelles sont les prochaines étapes ? Comment envisagez-vous de maintenir l’élan et de garantir un suivi efficace ?

A.K : Le workshop a généré un éventail de propositions prometteuses, et nous avons encore de nombreuses actions potentielles à exploiter pour aller plus loin. Fabiano et moi avons l’intention de les trier et de les présenter à nos managers pour poursuivre sur cette lancée positive. Il est maintenant essentiel de garantir un suivi de haute qualité de ce travail collaboratif initié. Pour le moment, pour chacune des 7 actions définies, nous avons assigné des responsables, en veillant à ce que ce ne soit pas uniquement Fabiano ou moi. Nous avons attribué ces responsabilités en fonction des compétences et des profils de chacun de nos managers. Pour chaque action, nous avons défini un nom, clarifié son objectif, l’impact attendu, ainsi que le calendrier de mise en œuvre et de suivi. Cette approche nous permet de responsabiliser l’équipe, d’assurer un suivi structuré et de maximiser l’impact de chaque action entreprise.

F.M : Dans ce genre d’action, le mindset est très important. Ce n’était pas toujours simple, car chacun doit prendre aussi ses responsabilités pour que les actions menées le soient de manière efficiente. Désormais, il est crucial que ces actions soient suivies au sein des équipes, et que les managers agissent comme des relais, en assurant une transmission et un suivi efficaces.

Quels sont les résultats concrets que vous avez obtenus suite à l’action ProPULSIONS, et quelle a été la réaction de vos managers face à ces résultats ?

A.K : Le premier résultat significatif, c’est d’avoir réussi à rassembler toute l’équipe de management pour deux jours de réflexion intense hors du cadre habituel de travail, ce qui en soi était une première pour nous. La capacité de concentrer tout le monde sur des enjeux et des défis majeurs a été fondamentale. Cela a créé une véritable unité au sein de l’équipe, mettant tous les participants sur un pied d’égalité et permettant un rééquilibrage des rôles. Nous avons redonné un sens de responsabilité à l’ensemble du management. Le deuxième point clé est le foisonnement d’idées qui en a découlé. Nous avons identifié 7 actions prioritaires et avons créé un répertoire d’actions potentielles à explorer. Le dernier point, mais non des moindres, c’est la concrétisation de ces idées. Ce n’est pas simplement le fruit de discussions théoriques, mais le résultat tangible de deux jours de travail intensif. Pour résumer : ‘Nous avions un nœud, nous avions un os… et nous l’avons dénoué!’